铸文化之魂 创安全品牌

——晋城煤业集团长平公司双因素管理法的探索与实践

•  常新乐

　　加强安全文化建设，构建本质安全型矿井，是实现煤矿安全生产的必由之路。晋城煤业集团长平公司在多年的艰难探索中，越来越认识到安全文化建设的重要性，并坚持以文化人，以文育人，促进安全文化由理念层面向操作层面推进，在生产区队、班组强力推进“双因素管理法”，使文化落地，以此来打造安全品牌。到２００６年５ 月３１日，已实现连续安全生产１０周年。

　　双因素管理法，简单地讲就是对员工的“理念渗透”和“行为养成”这两种因素进行管理。它主要是通过六个支撑要件（即班组讲评、走动管理、三态转换、三结合座谈、双向评议、考核公开）的运行，促进安全理念渗透和安全行为养成，实现对每个人、每件事、每一处、每一物（简称４Ｅ）运行的控制，最终实现“安全、健康、文明”的目标，实现本质型安全。长平公司在推广双因素管理法过程中的具体做法是：围绕打造安全品牌这个目标，构建以“理念渗透、行为养成、激励保障、反思反馈”四大系统为主的双因素管理框架，实现安全管理精细化，打造本质安全型矿井。

　　一、运用“三个载体”，营造安全文化氛围，构建理念渗透系统

　　安全理念是安全文化的灵魂。安全品牌的建立，很大程度上依赖于释放理念的能量，体现理念的价值。把企业理念由表及里、由粗到精渗透到员工的心灵深处，从表面接触递进为理性理解，由理性理解升华为行为意识，是理念渗透的目的。

　　长平公司在理念渗透方面坚持运用“三个载体”触及职工的灵魂。首先以“班组讲评”这个要件为载体，延伸安全理念渗透的范围。在班组讲评会上，进行班前安全宣誓，诵读安全理念，开展“班前一题”、“快乐课堂”等竞赛活动，使理念的宣灌制度化、经常化、娱乐化。通过安全会、队务会、中层干部会议，强力宣灌“财富可以创造，生命不能重来”为核心的安全理念，通过板报、广播、电视、报纸、画报、简报、演讲等各种形式，充分利用宣传、教育、社区等组织优势，开展形式多样的安全思想教育活动，如“５·３１”反思活动、安全论坛、安全知识竞赛、安全送温暖等，使“财富可以创造、生命不能重来”的安全理念深深植根于职工心中。其次是以安全文化长廊为载体，通过视觉冲击进行理念渗透。在工业广场和各类工作场所，制作了精美的安全文化理念宣传板，建立了从交接班室延伸到井下的安全文化长廊，使职工的工作环境中，到处是富有哲理的安全理念和充满温馨语言的标语、警句。三是以安全活动为载体，寓理念宣灌于活动之中。长平公司要求员工将工作中遇到的一些思维方式、解决问题的办法编成理念故事，在班前会上宣讲，以此增强职工对理念的感性认识，把安全隐患消灭在萌芽状态。

　　多方位、多角度、多层次的理念宣灌渗透，促进了员工思想观念的转变。如今，“我要安全”已成为职工的潜意识，良好的安全价值观在不知不觉中形成。

　　二、突出“三项工作”，构建行为养成系统，实现安全管理精细化

　　理念的渗透是为了行为的养成，行为养成是文化建设中最基础的行为。安全工作好不好，在很大程度上要通过员工的行为来体现。管理学中，“最差点决定原理” 、“蝴蝶效应”就是要告诉人们，每一个小的行为、小节、小事做不好，就可能带来不可想象的错误。因此，规范员工行为是精细化管理的基础，是企业理念的动态展示，是预防安全事故的核心内容。长平公司通过突出“三项工作”，全面构建行为养成系统。

　　一是定标工作。长平公司的定标工作首先是对安全工作的各类制度进行有效整合。从１９９６年“５·３１”事故之后，长平公司将安全制度整合为《安全管理制度汇编》，并根据变化发展的情况进行不断补充、修改、完善，每年的元月一日下发到职工手中。《安全管理制度汇编》现已成为长平公司安全管理的“宪法”。其次是按照“守信、遵章、清理、有序、准时、素养”的基本行为规范，本着预防控制的目的，构建行为养成系统。行为养成的基础在定标，长平公司在充分整合规范员工安全行为的规范和各类管理办法，完善各类责任制、规章制度、操作标准和作业标准的基础上，建立了一整套符合公司实际的员工岗位标准、安全质量标准以及事件、物品和场所管理标准，确保了各项工作能按标准操作，员工能干标准活，上标准岗。第三是确定“双因素管理”的各类考核标准。公司通过对“走动管理”等六个要件实施标准、单位双因素管理运行考核标准的制定完善，使双因素管理本身运行有科学的标准考核体系。

　　二是抓好“走动管理”要件的落实，使领导干部在行为养成上能够率先垂范。针对走动式管理中管理人员考核难、存在应付思想的突出矛盾，长平公司进一步明确了各单位管理人员的职责范围，对上至公司总经理下至队组管理人员的走动式管理网络进行了划定，明确了走动班次、时间、地点和处理解决问题的条数，有力地延伸了走动式管理的深度、幅度和广度。通过走动管理对所走动范围进行危害辨识和评估，制定控制措施，有效排查隐患，把预防工作做在了前头。在走动管理的过程中，长平公司还要求各级管理人员每季要针对安全管理问题写一份问题报告，并提出解决办法。如安全副总经理张晋海在走动管理中发现外包队组对安全知识的渴望时，决定将培训关口前移，并亲自到外包队组讲课，帮助他们制定培训计划，同时要求职教部要把外包队纳入培训重点。

　　三是抓好“三结合座谈”的落实，为职工的行为养成、预防事故奠定基础。对重大工程、安全系数小的工程，对重复出现的、规律性的问题，各单位把“三结合座谈会”开到了井下现场，并提出解决问题的办法。综采二队在２００５年过大向斜结构时，工人情绪波动，对能否保证安全心存疑虑。综采二队在现场组织了一次三结合座谈会，结合实际问题现场讨论安全措施，一些旁观者看到三结合人员在认真研究安全措施，也纷纷加入讨论，从而制定了一份周密的安全措施，工人们也放心了，工作更认真了。２００５年，综采二队在工作面条件不利的情况下，不仅实现了安全无事故，而且创造了年产１２０万吨的纪录。

　　安全行为系统的构建，使员工在岗位上有章可循，有标可依，逐步养成了良好的行为习惯，违章操作、马虎大意、工作中应付差事的现象越来越少了。

　　三、撬动“三条杠杆”，完善激励保障系统，调动员工的主观能动性

　　公平、公正、公开的激励机制可以充分挖掘企业人力资源的潜能，使团队高效运转，取得最佳绩效。激励有正激励、负激励、物质和精神激励等多种形式。长平公司在双因素管理实践中，主要按照价值导向、政策策略、持续连续、公开公正公平、兑现等五个基本激励要素，运行荣誉激励、岗位激励、利益激励“三条”杠杆，来调动员工的积极性和创造性。２００５年，全公司共表彰先进单位２０个，先进个人３００余人，岗位提升人员３４人次，发放专项奖励资金２０万元。

　　充分利用“三要件”确保激励的公平、公正、公开，即通过“双向评议”、“三态转换”、“考核公开”对员工进行岗位激励、荣誉激励、利益激励。一是实现日清日结。采用现场考核日卡（Ａ卡）、班组考核日卡（Ｂ卡）对每一人、每一班的工作任务、工作质量、材料消耗、６Ｓ（安全、整理、清洁、准时、标准、素养）行为规范进行绩效考评，要求每人每班工作任务清楚，责任标准清楚，安全规程清楚，劳动绩效清楚，当班任务当班完成。二是双向评议民主化。双向评议分为对工人的评议、对班组长的评议、对管理干部的评议三种，每月一次，采取不记名评议打分的方法。班组长的双向评议分由工人考核４０％、干部考核６０％组成，考核项目有：生产任务、隐患排查、工作作风、团结同志、公平公正和安全理念及行为执行情况等。工人的双向评议分由班组长按照生产任务２０分、隐患排查２０分、工作作风１５分、团结同志１５分、安全理念及行为执行情况３０分考核。管理干部的双向评议分由班组长和工人按照相关标准，依据班组长考核６０％、工人考核４０％的原则考核。这种评议实现了工人、干部之间的互评，形成了干部和工人在安全面前的平等关系。三是考核评议结果和工效挂钩，进行三工转换。例如，井下一线综采二队的绩效考核汇总为：生产任务３０％＋材料消耗１０％＋６Ｓ行为规范３０％＋双因素六个支撑要件２０％＋其他１０％；辅助单位运输队的绩效考核汇总为：（生产任务＋材料消耗＋６Ｓ行为规范＋双因素五个支撑要件＋其他）×双向评议的百分制考核分×１００％。公司每月对员工的绩效考核成绩进行登记排队，确定１０％的优秀员工，８５％的合格员工和５％的不合格员工。对优秀员工进行奖励，并在班前会上进行讲评；对不合格员工要求在班前会上自评，并给予相应的经济处罚。四是绩效考核公开化。公司共投入资金２０余万元，统一定制了“一栏”（双因素管理考核公开栏）、“一本”（走动管理巡查本）、一看板（管理公开看板）和二表（双向评议表和绩效考核汇总表）。各单位、各部门在双因素管理看板、公开栏内公开的内容包括：双向评议、三态转换、分配政策、考核办法、安全生产任务完成情况以及班组、个人当天得分和当月工资奖金分配等，使考核公开栏成了员工班前班后争相观看的明白栏、放心栏。

　　三个要件确保了激励的有效性，在利益激励方面和结构工资挂钩，干得好的奖励高；在荣誉激励方面和快乐员工评选、安全放心员工评选挂钩，当选者可受到口头表扬或公司双因素管理表彰会嘉奖；在岗位激励方面和个人前途挂钩，干得好的可成为验收员、班组长、队干部的后备人选，以实现个人愿景。各层次的正激励方式激发了广大员工在安全工作中的主动性、积极性、创造性。

　　四、确立“三思而后行”的理念，构建反思反馈系统，不断修正安全行为

　　尽管有各种制度、标准、管理要件，尽管长平公司实现了安全生产１０周年，但公司决策层面对一矿两井现状，面对日益复杂的地质构造，面对职工层次的复杂性以及经常出现的大小事故、违章行为，面对职工求安全、求幸福、求健康的心理，继续推出并确立了在安全工作中“三思而后行”的理念，在２００６年年初提出了构建“反思反馈”系统，以不断修正安全行为。

　　反思之一就是公司在每个季度、每个年度都要对所做过的安全工作进行认真反思，看看还存在哪些问题、不足，还有哪些重大隐患没有排除，并以此确定安全课题，进行研究。反思之二就是针对每一次事故，透过现象看本质，分析究竟是哪个环节出了问题，为什么没有把住关口，真正从事故中接受教训。反思之三就是每个人从思想上、认识上进行反思，检查自己的安全意识是否有所弱化，尤其是主要安全管理人员，对安全工作认识不高的公司立即予以调换。

　　反馈就是信息反馈。一是利用职工思想信息网络，收集了解职工思想动态，通过对各基层信息进行汇总、分析、处理、反馈，有针对性地提出职工安全思想教育方式、方法。二是建立安全信息绿色通道，职工可以通过绿色通道直接向董事长、安全副总经理反馈安全信息，董事长、安全副总经理可根据职工提供安全信息的重要性确定安全研究课题，进行研究。

　　反思反馈系统的建立，能够使决策层进一步了解到安全管理的盲点，从而不断修正安全管理的行为，在反思、反馈中实现企业长治久安。

　　长平公司双因素管理的实施，得到了各级领导的高度重视和广大员工的认可，集团公司党委副书记贾国华及有关部门领导多次深入队组给予指导，使长平公司双因素管理的实施得以顺利进行。广大员工认为：公开、公平、公正、合理的绩效考核体系，满足了员工渴望平等、渴望尊重的心理要求，切合实际的管理理念，塑造了全体员工的共同价值观，人性化、互动型管理和双向评议以及考核公开等方式，有效地调动了员工参与企业管理的积极性，“我要安全”的潜意识已经逐步渗透到了职工心中，轻重伤事故、“三违”发生率逐年递减，安全度越来越高，职工安全意识越来越强，安全品牌在职工家属的心目中越来越重要，安全生产１０周年的纪录将不断地被刷新、再刷新。